Mobila - nr. 2/2009
Colateral
LEAN Manufacturing
English translation: LEAN manufacturing
Eficientizarea producţiei în condiţii de criză
Idea unui curs specializat adresat managerilor angrenaţi direct în producţie a apărut acum câţiva ani, când am constatat că, în genere, aceştia aveau mult mai rar şansa de a participa la programe moderne de formare şi perfecţionare. Prinşi în vâltoarea activităţii curente, confruntaţi direct cu probleme tehnice şi organizatorice mereu „urgente”, sunt cei care duc greul în multe companii, cei care trebuie zilnic să identifice, formuleze şi aplice soluţii eficiente, dar în acelaşi timp, au cel mai rar oportunitatea de a analiza şi dezvolta latura strategică şi managerială a activităţii lor.
Un coleg din domeniu îmi atrăgea recent atenţia că implementarea unui culturi LEAN nu poate fi aplicată decât „eventual în Japonia”, unde cultura socială şi cea a muncii este propice unei astfel de abordări. Aşa gândeau şi americanii în anii ‘70, şi deşi tocmai trecuseră printr-o criză economică care le mai tăiase din avântul creşterii şi bogăţiei, mulţi dintre ei au fost surprinşi în iunie 1980, când pe canalul de televiziune NBC a fost difuzat un documentar cu numele sugestiv If Japan Can, Why Can’t We, ce prezenta aspecte diferite referitoare la utilizarea roboţilor industriali, tehnici avansate de gestiune a stocurilor şi altele.
Sistemul de producţie Toyota este o realitate a ultimilor 60 de ani în Japonia, şi a continuat să aibă succes, mulţi observatori menţionează chiar astăzi, în condiţiile crizei, avantajul pe care companiile care l-au îmbrăţişat deja îl au.
Japonia nu e scutită de efectele crizei. Toyota a anunţat pentru prima dată în 70 de ani pierderi, şi anunţă sistarea producţiei în unele facilităţi pentru anumite perioade şi reduceri drastice de cheltuieli. Însă criza, în cazul lor, ţine mai mult de căderea extremă – între 30-45% a cererii de pe piaţă, ceea ce îi forţează să treacă cu extremă rapiditate de la o perioadă când trebuiau să livreze mult şi rapid, la una în care trebuie redusă cantitativ producţia, iar cererea şi-a redus brusc ritmul cu până la 70%. Problemele esenţiale în Japonia astăzi, după cum spun experţii, sunt legate mai ales de acest salt negativ ce impune reduceri de inventar disponibil, şi, pe de altă parte, cele apărute în lanţul de aprovizionare, care, în unele industrii este extrem de complex şi fragil.
Termenul de LEAN a fost impus în jargonul managerial de către dr. Womack şi Daniel Jones în anii ‘90, şi reflectă o simplitate a eficienţei. O filozofie a abordării complexe a fluxurilor dintr-o companie, un sistem structurat şi exact de gestiune operativă, un mod de a cultiva şi dezvolta continuu o echipă conştientă şi eficientă – iată câteva din oportunităţile reale date de abordarea LEAN ... ?
Pentru versiunea completă a articolului şi multe altele, cel puţin la fel de interesante, solicitaţi un exemplar de la redacţie: abonamente@apmr.eu
Mirela Gheorghe, Senior Trainer MMM Consulting Int’L
Un coleg din domeniu îmi atrăgea recent atenţia că implementarea unui culturi LEAN nu poate fi aplicată decât „eventual în Japonia”, unde cultura socială şi cea a muncii este propice unei astfel de abordări. Aşa gândeau şi americanii în anii ‘70, şi deşi tocmai trecuseră printr-o criză economică care le mai tăiase din avântul creşterii şi bogăţiei, mulţi dintre ei au fost surprinşi în iunie 1980, când pe canalul de televiziune NBC a fost difuzat un documentar cu numele sugestiv If Japan Can, Why Can’t We, ce prezenta aspecte diferite referitoare la utilizarea roboţilor industriali, tehnici avansate de gestiune a stocurilor şi altele.
Sistemul de producţie Toyota este o realitate a ultimilor 60 de ani în Japonia, şi a continuat să aibă succes, mulţi observatori menţionează chiar astăzi, în condiţiile crizei, avantajul pe care companiile care l-au îmbrăţişat deja îl au.
Japonia nu e scutită de efectele crizei. Toyota a anunţat pentru prima dată în 70 de ani pierderi, şi anunţă sistarea producţiei în unele facilităţi pentru anumite perioade şi reduceri drastice de cheltuieli. Însă criza, în cazul lor, ţine mai mult de căderea extremă – între 30-45% a cererii de pe piaţă, ceea ce îi forţează să treacă cu extremă rapiditate de la o perioadă când trebuiau să livreze mult şi rapid, la una în care trebuie redusă cantitativ producţia, iar cererea şi-a redus brusc ritmul cu până la 70%. Problemele esenţiale în Japonia astăzi, după cum spun experţii, sunt legate mai ales de acest salt negativ ce impune reduceri de inventar disponibil, şi, pe de altă parte, cele apărute în lanţul de aprovizionare, care, în unele industrii este extrem de complex şi fragil.
Termenul de LEAN a fost impus în jargonul managerial de către dr. Womack şi Daniel Jones în anii ‘90, şi reflectă o simplitate a eficienţei. O filozofie a abordării complexe a fluxurilor dintr-o companie, un sistem structurat şi exact de gestiune operativă, un mod de a cultiva şi dezvolta continuu o echipă conştientă şi eficientă – iată câteva din oportunităţile reale date de abordarea LEAN ... ?
Pentru versiunea completă a articolului şi multe altele, cel puţin la fel de interesante, solicitaţi un exemplar de la redacţie: abonamente@apmr.eu